Não há como abordarmos o tema do desenvolvimento de líderes empresariais sem citarmos o papel estratégico do setor de Recursos Humanos. A equipe de RH é oficialmente responsável por definir etapas, ferramentas corretas e expectativas administrativas na implementação de um processo, que envolve desde a identificação de profissionais de alta performance até a consolidação de um programa eficiente do treinamento deles. O treinamento é, portanto, o principal pilar dos programas preparatórios de líderes.
Todavia, um estudo recente realizado pela consultoria Gartner “ Top 5 Priorities for HR Leaders /2022 “ apresentou dados numéricos, que apontam para um redirecionamento dos programas de desenvolvimento de lideranças dentro das empresas. De acordo com o relatório , a tomada de decisões fundamentadas em conhecimentos adquiridos através de treinamentos para líderes é utilizada apenas 10/. nos momentos de deliberações significativas e, mesmo assim , quando envolve questões eminentemente técnicas ; 70/. das tomadas de decisões inteligentes provém de competências desenvolvidas através das experiências vividas ao longo da carreira , e 20/. da interação com mentores ou consultores especializados .
O fato desses dados ainda refletirem o modelo de gestão implementado pelos boomers ( pessoas nascidas entre 1947 e 1963) e gen Xers ( pessoas nascidas entre 1964 e 1983) , que ainda são quem realmente ocupam o papel de CEO ,deixou os especialistas um tanto quanto apreensivos , especialmente porque muitas empresas ,a pretexto da retenção de talentos , premiaram colaboradores com títulos de “lead”, “VP” e CQ etc nos estágios iniciais da carreira deles.
Essas empresas, agora, além de lidarem com colaboradores que não possuem as habilidades interpessoais valorizadas para tais posições , ainda enfrentam um índice preocupante de turnover. Segundo esses mesmos especialistas, as novas gerações Millenials (pessoas nascidas entre 1983 e 1995) e Zoomers ( pessoas nascidas entre 1995 e 2010) desprezam o conceito da hierarquia , mas ao mesmo tempo têm a expectativa de serem promovidas a cada 12 ou 24 meses e não se incomodam em mudar de emprego, quando essa prerrogativa não é atendida. Essa contradição geracional, somada à constatação de que os treinamentos não correspondem ao preenchimento de gaps de competências das novas gerações, suscitou as seguintes questões: Quais iniciativas necessitam ser implementadas ou aperfeiçoadas para que os treinamentos produzam melhores resultados? Quais competências são mais necessárias para os novos modelos de negócios das empresas no futuro? Como qualificar novos líderes em um cenário de grande incerteza? Como acelerar o processo de aquisição da competência da liderança , que anteriormente era conquistado após anos de experiência ?
Atentas a esse novo desafio, muitas empresas utilizaram as plataformas de gestão de desempenho como um aliado imprescindível na reformulação dos programas de treinamentos. Essas plataformas auxiliam muito as equipes de RH no que diz respeito à identificação de gaps de competências, mapeamento e no realinhamento das expectativas da empresa e dos colaboradores. A ressignificação de estratégias de recrutamento e dos Planos de desenvolvimento individual ( PDI), cada vez mais “personalizados “, também tem colaborado para a identificação mais precisa dos perfis de liderança nas empresas. Além disso, as grandes corporações passaram a estimular a cultura de feedback como ferramenta de mentoria e acompanhamento de desenvolvimento de carreira , feedforward como ferramenta de autogestão , proatividade e responsabilidade social e, de desenvolvimento da competência Acumen, que oferece uma visão mais sistêmica do negócio (compreensão holística da empresa) com o intuito de introduzir uma mentalidade de empreendedorismo entre os gestores .
De qualquer forma , no exercício da liderança corporativa , o mindset desbravador , a mobilização de pessoas , a resiliência e um senso incomum de propósito e doação ainda são as características principais de um líder, apesar das novas tendências. Por isso , é importante que o líder continue construindo gradativamente uma rede sólida de relacionamentos de aconselhamento profissional para assessorá-lo nos momentos mais sensíveis de sua carreira ( Onboarding , transição de níveis , negociações aparentemente inconciliáveis , replanejamento estratégico etc) e buscando o autoconhecimento como fonte de autossuperação e potencialização de habilidades já adquiridas.
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