Educar colaboradores para que possam tratar de uma maneira saudável conflitos no ambiente de trabalho ainda constitui-se em um grande desafio para gestores, líderes e profissionais do RH. Antes de nos aprofundarmos no tema, necessitaremos refletir sobre dois aspectos relevantes , que estão correlacionados ao conflito e ,ao mesmo tempo, servem como base para redimensionar a forma como normalmente o abordamos nos espaços corporativos : consolidação da cultura do imediatismo através da expansão da era digital e impacto da frustração em nossas vidas.
Como já é de conhecimento de todos , o avanço tecnológico acelerou, a tal ponto, o ritmo da vida contemporânea ,que constantemente temos a percepção equivocada de que tudo precisa ser feito ou estar pronto imediatamente. Isso faz com que as pessoas se tornem cada vez mais ansiosas ,e por estarem experenciando quadros diversificados de ansiedade, algumas etapas cruciais do trabalho empresarial passam a ser negligenciadas ou mal formuladas , especialmente a fase de planejamento ( in Present shock: when everything happens now – Douglas Rushkoff, 2013).
Nesse sentido , a busca ininterrupta pela antecipação de resultados de ações, que sequer foram bem planejadas, tem como consequência a frustração das expectativas. E nós já sabemos também , que os conflitos geralmente se originam da forma inadequada com a qual lidamos com nossas frustrações. Por isso, se quisermos realmente adotar estratégias mais proativas de mediação de conflitos dentro das empresas, não poderemos ignorar esse cenário. E ,não poderemos também desconsiderar o fato de que nem todos os profissionais foram ensinados ( bagagem cultural, formação de valores e princípios ,experiências comunicativas e afetivas no núcleo familiar )a conviver com a frustração de uma maneira positiva no decorrer da vida e carreira deles . Há profissionais que são muito mais suscetíveis e, até mesmo incapazes de enfrentar a frustração de expectativas, isso os tornam mais intolerantes, impacientes, provocativos e até mesmo agressivos com colegas de trabalho , gerando conflitos, que na maioria das vezes, poderiam ser evitados.
Como vimos, a busca para a solução de conflitos está diretamente relacionada à forma como cada pessoa enfrenta seu estado emocional de frustração de expectativas.
Além disso, a maioria dos profissionais foi condicionada a acreditar em alguns chavões, que certamente necessitam ser desmistificados também : “os conflitos são imprevisíveis “ ou “a convivência traz divergências e elas geram conflitos” .
Nem todos os conflitos são imprevisíveis , especialmente os que envolvem interdependência na execução de tarefas, ambiguidade de papéis a serem desempenhados pelos colaboradores, mudanças organizacionais significativas e aqueles relacionados ao compartilhamento de ambientes e recursos escassos. Em relação à segunda máxima , na verdade não são as divergências que geram conflitos ,mas a ineficiência de delimitação clara e lógica do alinhamento de expectativas entre as partes envolvidas nas tarefas a serem executadas . Outra maneira de equacionar os impasses dificilmente ponderáveis é buscar alternativas inovadoras ou tentar enxergar soluções que aparentemente não estão visíveis , mas que poderão emergir de uma análise mais aprofundada do problema.
“Todo impasse é como um nó . Se cada um simplesmente puxa para o seu lado, o nó ficará cada vez mais apertado . Mas se você tentar entender como esse nó foi amarrado e começar a fazer movimentos sincronizados, esse nó vai soltando ,até que se dissolver “ ( Breno Paquelet)
Outro aspecto bastante difundido atualmente , mas que necessita ser devidamente analisado, é quando realmente há necessidade da mediação do líder . Mesmo nas empresas que ainda adotam modelos de gestão mais tradicionais , nas quais os colaboradores ainda têm a expectativa de que os líderes resolvam todos os tipos de conflitos, a forma como liderados resolvem impasses corporativos e “choques” de personalidade tem sido um indicativo avaliativo confiável do desenvolvimento das competências interpessoais deles.
Os líderes já compreenderam, que necessitam liderar pelo exemplo , pois são os responsáveis diretos pela disseminação da cultura da empresa e o desenvolvimento de habilidades comportamentais (Inteligência emocional, comunicação assertiva, flexibilidade , adaptabilidade e resiliência ) fundamentais na busca para soluções de conflitos meio aos liderados .
O mapeamento do perfil comportamental dos colaboradores continua sendo o alicerce para a construção de interações mais respeitosas e colaborativas. Seu colaborador é muito comunicativo em quase todas as reuniões da equipe ou prefere manter-se silencioso e reflexivo? Ele precisa entender minuciosamente cada fase do processo ou prefere ter uma visão globalizada do projeto e vai ressignificando cada etapa enquanto a faz?
Em qual período do dia ele performa melhor? Ele já conseguiu solucionar algum impasse corporativo que aparentemente continha interesses supostamente inconciliáveis? Como ele reage às frustrações de expectativas relacionadas à execução das tarefas dos colegas? Com ira, desânimo ou paciência? Como ele reage às frustrações de expectativas relacionadas à própria performance dele? Como fracasso ou oportunidade de investir no desenvolvimento de novas competências? Você já percebeu que os colaboradores millenials (geração Y) têm mais necessidade de feedbacks? Os zoomers (geração Z) é a geração mais impactada pelos transtornos de ansiedade? E que os gen Xers (geração X) ao abordarem as questões de trabalho nem sempre levam em consideração, que apesar dos currículos turbinados, alguns colegas de trabalho ainda não possuem experiência para compreender o que estão abordando?
Portanto, compreender a riqueza de diversidade geracional dos profissionais dentro das organizações também constitui-se em um princípio norteador para fortalecer vínculos de afinidades com os colaboradores e uma ferramenta importantíssima no momento de alinhamento de expectativas das tarefas , que serão realizadas por eles.
Enfim , a forma como lidamos com os conflitos é determinante para o estreitamento ou fragmentação dos relacionamentos , o aprimoramento de competências interacionais específicas e para o estabelecimento de soluções eficazes ou inovadoras no ambiente corporativo.
